Inteligencja emocjonalna a praca

Żyjemy w czasach, które przyniosły nowe zasady oceny naszej pracy.
Mierzy się nas nowš miarš, nie tylko według tego, jacy jesteœmy bystrzy, jakie mamy przygotowanie czy wiedzę fachowš, ale także jak dajemy sobie radę z samymi sobš i z innymi. Miarę tę coraz częœciej stosuje się przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach czy awansach.
Nowe zasady pozwalajš też przewidzieć, kto ma szanse zostać najlepszym pracownikiem – „gwiazdš”, a kto jest najbardziej narażony na porażkę. Bez względu na dziedzinę działania mierzy się przy ich użyciu cechy o zasadniczym znaczeniu dla możliwoœci dostania przez nas pracy w przyszłoœci.

Zasady te majš niewiele wspólnego z tym, co wpajano nam w szkole jako ważne; wedle tego kryterium umiejętnoœci czysto akademickie nie sš zbyt istotne. Nowa miara zakłada, że mamy wystarczajšce zdolnoœci umysłowe i wiedzę fachowš, aby wykonywać naszš pracę, a zatem skupia się na cechach osobowoœciowych, takich jak inicjatywa i współodczuwanie, umiejętnoœć przystosowania się i zdolnoœć przekonywania.
czas. Czytaj Dalej :

Nie jest to przemijajšca moda ani najnowsze panaceum na bolšczki kadry kierowniczej. Dane, które przemawiajš za poważnym traktowaniem tej nowej miary, oparte sš na badaniach dziesištków tysięcy pracowników o różnych zawodach. Wykazujš one z niespotykanš wczeœniej dokładnoœciš, jakie cechy predestynujš do zostania znakomitym pracownikiem, zwłaszcza na kierowniczym stanowisku. Bez względu na to, jaki masz zawód, zrozumienie, w jaki sposób możesz doskonalić te umiejętnoœci, może mieć kluczowe znaczenie dla twojej kariery.
Jeœli pracujesz w dużej firmie, to prawdopodobnie jesteœ oceniany pod względem tych zdolnoœci, chociaż być może nie zdajesz sobie z tego sprawy.
Będšc członkiem zespołu zarzšdzajšcego, powinieneœ zastanowić się, czy twoja firma zachęca do pielęgnowania tych umiejętnoœci, czy wprost przeciwnie. Będzie ona bardziej skuteczna i produktywna w takim stopniu, w jakim panujšca w niej atmosfera sprzyja rozwojowi tych zdolnoœci. Jeœli stworzycie odpowiedni klimat, to zmaksymalizujecie zbiorowš inteligencję całej organizacji, synergiczne współdziałanie największych talentów wszystkich jej członków.

Jeœli pracujesz w małej firmie albo na swój rachunek, to twoja zdolnoœć do szczytowych osišgnięć zależy w dużym stopniu od tego, czy posiadasz te umiejętnoœci, chociaż prawie na pewno nie nauczono cię ich w szkole. Mimo to twoja kariera będzie, w większym lub mniejszym stopniu, zależała od tego, jak dobrzeje opanowałeœ.
W czasach, kiedy nikt nie ma gwarancji, że otrzyma pracę, a pojęcie „posady” zastępujš tak zwane „umiejętnoœci przenoœne”, sš to główne cechy, dzięki którym możemy otrzymać i utrzymać zatrudnienie. Będšce od dziesištków lat tematem luŸnych uwag i spostrzeżeń, okreœlane przeróżnymi nazwami, od „charakteru” i „osobowoœci” poczynajšc, na „miękkich umiejętnoœciach” i „kompetencji” kończšc, zostały one wreszcie dokładniej zrozumiane i zyskały sobie nowe, zbiorcze miano inteligencji emocjonalnej.

Być bystrym inaczej

– W szkole inżynierskiej miałem najniższš œredniš ocen – mówi mi współdyrektor jednej z firm doradczych. – Ale kiedy poszedłem do wojska i trafiłem do szkoły oficerskiej, byłem pierwszy w klasie… chodziło o to, jak dawać sobie radę z samym sobš, układać stosunki z ludŸmi, pracować w zespole, dowodzić. I to samo sprawdza się w œwiecie pracy.
Innymi słowy, tym, co się liczy, jest bycie bystrym w inny sposób.

Ludzie tacy jak ów konsultant z niskš œredniš ocen mówili mi, że przekonali się, iż największe znaczenie dla osišgnięcia doskonałoœci w pracy, ma nie wiedza techniczna ani wyniesiona ze szkół czy ksišżek znajomoœć zagadnień, lecz inteligencja emocjonalna. […]
Mówili z niezwykłš szczeroœciš o tym, co odgrywa istotnš rolę w pracy, a co znajduje się poza zasięgiem radarów specjalistów z dziedziny stosunków międzyludzkich.
Wielu opowiadało szczegółowo, co się nie sprawdza. Inni opowiadali o sukcesach, potwierdzajšc praktycznš wartoœć wykorzystywania inteligencji emocjonalnej w pracy.[…]

Poszukiwania doprowadziły mnie z powrotem do badań, w których uczestniczyłem jako doktorant, a póŸniej pracownik naukowy na Harvardzie. Zakwestionowały one po raz pierwszy zasadnoœć otaczanego wielkim kultem ilorazu inteligencji – fałszywš, ale szeroko rozpowszechnionš opinię, że dla osišgnięcia sukcesu potrzebny jest sam intelekt.

Przyczyniły się też do powstania specyficznego miniprzemysłu zajmujšcego się analizš rzeczywistych umiejętnoœci, dzięki którym odnosimy sukcesy we wszystkich rodzajach zawodów i organizacji, a odkrycia te sš zaskakujšce.
Okazuje się, że w decydowaniu o wybitnych osišgnięciach zawodowych iloraz inteligencji zajmuje drugie miejsce, po inteligencji emocjonalnej.
Analizy dokonywane niezależnie od siebie przez dziesištki różnych ekspertów w blisko pięciuset korporacjach, agencjach rzšdowych i organizacjach nie nastawionych na zysk prowadziły do zadziwiajšco podobnych wniosków, a sš one szczególnie przekonujšce z tego powodu, że wolne były od wpływów, jakie może mieć przychylne lub negatywne nastawienie jednej osoby czy jednego zespołu do przedmiotu badań, i od nieuniknionych w indywidualnych czy zespołowych badaniach ograniczeń. Uzyskane wyniki wskazujš na to, że inteligencja emocjonalna ma fundamentalne znaczenie dla wybitnych osišgnięć w pracy, niemal we wszystkich zawodach i na wszystkich stanowiskach.

Idee te nie sš z pewnoœciš niczym nowym dla osób zajmujšcych się pracš – to, jak panujemy nad sobš i w jakich pozostajemy stosunkach z ludŸmi z naszego otoczenia jest oœrodkiem zainteresowania wielu teorii zarzšdzania. Nowoœciš sš natomiast dane – dysponujemy obecnie wynikami prowadzonych od dwudziestu pięciu lat badań empirycznych, ukazujšcych z nie znanš wczeœniej precyzjš, w jakim stopniu sukces zależy od inteligencji emocjonalnej.

Przez kilkadziesišt lat, które upłynęły od czasu, gdy sam prowadziłem badania w dziedzinie psychobiologii, œledziłem przełomowe odkrycia neurologii. Pozwoliło mi to na sformułowanie hipotetycznych, opartych na nauce o mózgu podstaw modelu inteligencji emocjonalnej. Wielu ludzi interesu sceptycznie odnosi się do „miękkiej” psychologii i ostrożnie podchodzi do popularnych teorii, które pojawiajš się i przemijajš, ale neurologia wyjaœnia w krystalicznie przejrzysty sposób, dlaczego tak bardzo liczy się inteligencja emocjonalna.

Stare częœci mózgu będšce oœrodkami emocji sš również siedliskiem umiejętnoœci potrzebnych do skutecznego kierowania sobš i uzyskania sprawnoœci społecznej. A zatem umiejętnoœci te sš solidnie zakotwiczone w zdolnoœciach do przetrwania i przystosowania się, które otrzymaliœmy w ewolucyjnym spadku.

Neurologia dowodzi, że emocjonalna częœć mózgu uczy się inaczej niż jego częœć myœlšca. Spostrzeżenie to stało się osiš niniejszej ksišżki.
Skłania mnie ono do zakwestionowania znacznej częœci konwencjonalnych poglšdów na szkolenie i dokształcanie kadr różnych firm i instytucji.
Nie jestem w tym osamotniony.

Od dwóch lat pracuję jako współprzewodniczšcy w Konsorcjum do Spraw Badań Inteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, które zrzesza badaczy ze szkół biznesu, władz federalnych i przemysłu. Nasze badania ujawniajš ubolewania godne wady w szkoleniu przez firmy pracowników w zakresie potrzebnych im umiejętnoœci, od słuchania i przewodzenia poczynajšc, a na tworzeniu zespołów i wprowadzaniu zmian kończšc.
Większoœć programów szkolenia opiera się na modelu akademickim, co jest wielkim nieporozumieniem, które kosztuje miliony straconych godzin i miliardy wyrzuconych w błoto dolarów. Potrzebny jest zupełnie nowy sposób myœlenia o tym, co trzeba robić, aby pobudzać inteligencję emocjonalnš.

Niektóre błędne poglšdy

Kiedy objeżdżałem œwiat, kontaktujšc się z ludŸmi interesu, zetknšłem się z pewnymi szeroko rozpowszechnionymi błędnymi poglšdami na temat inteligencji emocjonalnej.
Postaram się już na wstępie wyjaœnić niektóre z najczęstszych nieporozumień. Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza po prostu „bycia miłym”.
– W kluczowych momentach może ona wymagać nie tyle „bycia miłym”, ile – na przykład – jednoznacznego i bezpoœredniego przedstawienia komuœ niewygodnej, ale majšcej dalekosiężne skutki prawdy, której ten ktoœ unika jak ognia.
– Po drugie, nie jest ona równoznaczna z pozbyciem się kontroli nad uczuciami, ze spuszczeniem ich z wodzy. Oznacza ona raczej takie kierowanie nimi, by wyrażane były odpowiednio i skutecznie, pozwalajšc wszystkim na wspólnš, gładko układajšcš się pracę i dšżenie do osišgnięcia wspólnego celu.

Nie jest również prawdš, że kobiety majš wyższš inteligencję emocjonalnš niż mężczyŸni. Każdy z nas ma w zakresie tych umiejętnoœci silne i słabe punkty.
Niektórzy posiadajš wielkš zdolnoœć empatii, ale brak im pewnych zdolnoœci niezbędnych do pocieszenia samego siebie w strapieniu, inni mogš wprawdzie uœwiadamiać sobie najdrobniejszš zmianę swojego nastroju, ale nie radzš sobie w stosunkach z innymi ludŸmi.

Prawdš jest, że w ujęciu grupowym mężczyŸni i kobiety wykazujš swoisty dla płci ogólny schemat wad i zalet. Analiza inteligencji emocjonalnej tysięcy mężczyzn i kobiet wykazała, że przeciętnie bioršc, kobiety sš bardziej œwiadome swoich emocji, charakteryzujš się większš empatiš i lepiej sobie radzš w stosunkach interpersonalnych.
MężczyŸni natomiast sš bardziej pewni siebie, bardziej optymistycznie nastawieni, łatwiej się przystosowujš i lepiej radzš sobie ze stresem.

Jednak ogólnie bioršc, więcej jest tu podobieństw niż różnic. Niektórzy mężczyŸni odznaczajš się takš samš empatiš jak najbardziej wrażliwe na kłopoty i cierpienia innych osób kobiety, natomiast niektóre kobiety potrafiš przeciwstawiać się stresowi z takš samš niezłomnoœciš jak najbardziej odporni emocjonalnie mężczyŸni.
W istocie rzeczy, jeœli spojrzy się na ogólne oceny umiejętnoœci mężczyzn i kobiet, to słabe i mocne punkty uœredniajš się, tak że w kategoriach ogólnej inteligencji emocjonalnej nie ma żadnych różnic między obu płciami.

Na koniec powiedzieć trzeba, że poziom inteligencji emocjonalnej nie jest zdeterminowany genetycznie ani nie kształtuje się we wczesnym dzieciństwie. W odróżnieniu od ilorazu inteligencji, który od kiedy ukończymy kilkanaœcie lat zmienia się w niewielkim stopniu, inteligencja emocjonalna wydaje się w dużej mierze wyuczona i rozwija się przez całe życie w wyniku naszych doœwiadczeń, a zatem może stale wzrastać.

Prawdę mówišc, badania, w czasie których mierzono inteligencję emocjonalnš u tych samych osób przez wiele lat, pokazujš, że w miarę jak coraz lepiej dajemy sobie radę z naszymi emocjami i impulsami, coraz skuteczniej potrafimy się motywować do różnych działań i rozwijamy w sobie coraz większš empatię oraz zdolnoœć do odnajdywania się w sytuacjach społecznych, umiejętnoœci te wzrastajš. Jest takie staromodne słowo na okreœlenie tego zwiększania się potencjału inteligencji emocjonalnej – dojrzałoœć.

Goleman Daniel – Inteligencja emocjonalna w praktyce